Анна Миронова, операционный партнёр для предпринимателей

Обо мне

Привет, я Анна Миронова, операционный партнёр. 17 лет управляла командами в крупном банке, запускала сервисы для миллионов клиентов и держала в руках продуктовый P&L на миллиарды рублей. Но главное для меня всегда было создавать системы, которые делают работу людей понятнее, а компанию устойчивее.

Началось всё с хаоса. В 2017 году мне дали направление, где руководители менялись один за другим и никто не справлялся. Было очень страшно, но дико интересно. Так я сделала открытие про себя: хаос для меня привлекательная опасность, внутри включается непреодолимое желание всё систематизировать, упорядочить, чтобы увидеть новые возможности.

На практике я оказалась в бесконечном потоке операционных вопросов и чужих ошибок. Чувствовала себя Сизифом. Но мне повезло: рядом был руководитель, который помог держать фокус. Раз в две недели мы садились и придумывали, как изменить процесс, чтобы проблема не возникала на системном уровне, а не лечить её симптом. Тогда я поняла, как важно, когда рядом есть человек, который не даёт разменяться на мелочи.

Во время учёбы на Executive MBA в Сколково я оказалась среди предпринимателей: ярких, харизматичных, рвущихся покорять мир. И поняла: человек, который умеет держать фокус и направлять команду, нужен многим. Мои первые клиенты это те, кто учился рядом и видел, как я работаю в команде.

Ценность оказалась простой: я умею превращать мысли и видение собственника в конкретные действия. Через систему и целостный взгляд на бизнес. А команда начинает понимать, что и как делать иначе, чтобы к этому прийти. По сути, я перевожу то, куда хочет собственник, на язык действий команды.

Поэтому мне ближе не консалтинг, а партнёрство. Мы вместе решаем операционные задачи и строим систему, которая работает. А моя задача, чтобы изменения жили в компании долго, чтобы команда чувствовала, что сделала их своими руками, и научилась думать иначе.

Как я работаю

Нет двух одинаковых компаний, как нет двух одинаковых людей. Уникальность каждому бизнесу придают люди, сложившаяся культура, ценности, подходы, даже те, что не декларированы и не висят на стенах.

Погружаюсь бережно, с учётом контекста, и двигаюсь по выверенному маршруту, который адаптирую под конкретный бизнес. Иду вместе с командой и развиваю ваших людей до уровня профессиональных менеджеров. Это моя любимая часть, растить людей, ведь бизнесом в итоге управляют они, а не собственник в одиночку.

Моя главная задача в том, чтобы ваша команда выиграла, а люди почувствовали себя победителями, причастными к изменениям и к результату. Только так изменения будут жить в компании после того, как я уйду.

Анна Миронова

А зачем вообще туда лезть, если всё и так работает?

И правда, зачем трогать то, что и так работает? Причин может быть две.

Что-то сильно заболело

Слишком большие расходы, низкая эффективность, нет движения и роста, ощущение болота. Проблема, которую дальше терпеть нельзя.

Появилась амбициозная цель

Расти, масштабироваться, выйти на новый уровень, до которого в нынешнем состоянии не дойти.

Что поможет прийти туда, куда хочется, или вылечить то, что болит?

Посмотреть на бизнес как на систему, на единое целое. Иными словами, приручить операционку.

А какая она, прирученная операционка?

01команда одинаково понимает, куда идём

02всё видно через цифры

03понятно, кто за что отвечает

04каждый на своём месте и реализует сильную сторону

05можно говорить открыто

06встречи короткие и по делу

07процессы прозрачны и улучшаются

08вы управляете клиентским опытом

Форматы работы

Консультация

Когда появилась новая цель или есть проблема в операционной модели компании. Важно понять, как подготовиться, что исправить и за что браться.

Совместно в рамках консультации мы исследуем истоки проблемы, сформулируем запрос и найдём ключ к решению.

Аудит

Когда сыпется везде и хочется хвататься за всё сразу. Нужно понять, с чего начать.

Я помню это чувство сама: очередь задач за тысячу, и непонятно, за что браться. Вместе раскладываем хаос и видим, где рвётся и что чинить первым.

Операционное партнёрство

Когда нужны не советы, а человек рядом, который доведёт изменения до конца вместе с вами и командой.

Мне однажды повезло: рядом был человек, который не давал советы, а помогал увидеть важное и делал вместе со мной. Так у нас вышла система на 3,5 млн клиентов и миллиардных оборотах. Для собственников я делаю то же, и у нас с вами получится.

Подробнее

Кейсы

Где приручали операционку

Производство и продажи на маркетплейсах

Пришёл с запросом «внедрить ERP», а корень был в отсутствии структуры: 20 человек, всё на собственнике, сезонные простои.

За 4 месяца затраты в несезон ниже на 35%, а у собственника появилось пространство думать о стратегии, а не разруливать текучку

Подробнее →

Решения принимались импульсивно, приоритеты менялись на лету. Выстроили роли, зоны ответственности и KPI по направлениям, перевели решения на цифры. ERP стали внедрять под реальные потребности, а не «потому что у всех есть». Собственник перестал быть главным по всему: появилась структура, люди с понятными задачами и ритмы, на которые можно опираться. На 2026 год — стратегия масштабирования и выход из сезонной модели.

Дистрибуция строительных материалов

Собственник решил изменить бизнес-модель, но каждый день тонул в текущей операционке. Основной процесс был ручным, а изменения, которые он пытался внедрить, не приживались: команда делала по-старому.

Оптимизировали основной процесс, конверсия выросла на 27%, а изменения прижились, потому что команда участвовала в них сама. Собственник смог переключиться на запуск нового бизнеса

Подробнее →

Технологии были, но внедрялись и откатывались к старому. Вовлекли команду в изменения, чтобы новое шло вместе с людьми, а не спускалось сверху, и тогда оно перестало откатываться. Топ-менеджеры повели свои зоны, собрали дорожную карту: что автоматизировать, что делегировать, а что не трогать. Собственник перестал быть единственным носителем решений и высвободил время на новое направление.

Розничный банк

Жалобы 3,5 млн клиентов висели по 14 дней, четыре колл-центра по 700 человек работали без единых стандартов.

Срок обработки упал до 1 дня в 80% случаев, жалоб на 25% меньше, NPS вырос на 6 пунктов, банк вошёл в топ-3

Подробнее →

Качество непредсказуемо, данных для управления нет, решения принимались по принципу «так всегда делали». Выстроила единые стандарты и процессы во всех четырёх колл-центрах, 700 человек заработали как одна система. Внедрила систему данных и метрик, а клиентские боли стали основой продуктовых решений: портфель вырос на 6 млрд ₽, частота использования продукта на 30%. Команда вышла из режима постоянного пожара.

B2B-услуги

До конца 2025 года бизнесом фактически управлял один ключевой сотрудник, собственник участвовал лишь в отдельных вопросах. Когда сотрудник ушёл и увёл часть команды, оказалось, что все процессы жили в его голове.

Собрали систему заново, вытащили знания из голов, удержали объёмы и экспертизу. Бизнес перестал зависеть от одного человека, рутину всё больше закрывает команда

Подробнее →

Процессы пришлось восстанавливать по крупицам и отстраивать заново. Приняли выверенные кадровые решения, чтобы удержать экспертизу, которая осталась в компании. Актуализировали базу знаний и защитили её, собрали финансовый дашборд, чтобы собственник видел цифры и понимал, что происходит. Сейчас компания растёт, роли и зоны ответственности закреплены, а собственник учится управлять системой, которая не держится на одном человеке. Продолжаю сопровождать команду, руководителей и собственника.

Логистика

Компания готовилась к росту объёмов, но всё держалось на ручном труде и знаниях в головах сотрудников.

Выстроили процесс от заказа до оплаты и финансовый дашборд, компания готова расти без спешного найма

Подробнее →

На первых встречах выяснилось, что у команды три разные картины будущего, как лебедь, рак и щука, поэтому первым делом собрали единое понимание, куда идём. При росте объёма пришлось бы срочно искать людей пропорционально, а роли между собственником и командой были размыты. Выстроили отдельный трек развития исполнительного директора и распределили зоны ответственности с ним и собственником. Собрали финансовый дашборд и новую отчётность, на цифрах нашли ключевую проблему. Выстроили операционный процесс от появления заказа до получения оплаты, систему планирования, контроля и обратной связи по задачам. Сейчас продолжаем: регулярные встречи, менеджмент и протокол ответственного выполнения задач.

Невозможно выйти из операционки, сохранив управление бизнесом.
Зато её можно приручить.